L’Agilité, une opportunité pour la conduite du changement ⊱ Trexia

Les années 90 ont vu émerger un certain nombre de méthodes, dites “Agiles”, appliquées à la réalisation de projets IT. Ces méthodes, itératives et incrémentales, prônent avant tout une adaptation fréquente du besoin et donc de la cible, en fonction des itérations livrées.

Le Manifeste Agile expose  4 principes généraux :
– les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;
– des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;
– la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
– l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Spotify s’est organisée pour tirer profit des principes d’Agilité :
. Les équipes sont constituées en “Squads” autour de Process Owners. Chaque Squad intègre des profils suffisamment divers pour fonctionner à la manière d’une petite entreprise, responsable d’un périmètre applicatif défini et en mesure de délivrer rapidement des réponses aux besoins spécifiés.
. En parallèle, des liens sont créés de façon transverse entre les “Squads” afin d’assurer le développement de synergies. On trouve par exemple les “Chapters” ou les “Guilds” qui regroupent régulièrement des personnes de “Squads” différents mais ayant des profils similaires ou partageant des intérêts communs. L’objectif est ici de faciliter les échanges sur des problématiques qui pourraient être partagées par différents “Squads”.

Dans “Le manager agile” (DUNOD – 2012), Jérôme Barrand expose 4 principes pour un management agile :
. Privilégier le sens et la cohérence ;
. Anticiper pour réduire l’incertitude ;
. Coopérer pour vivre en réseau ;
. Innover autrement.

Le manager agile va donc favoriser l’implication des différents acteurs afin de pouvoir matérialiser un objectif défini de manière collaborative. En effet, il prendra en compte les remarques qui peuvent émerger des différents profils présents au sein de l’équipe.

L’application à la culture, enfin, peut être considérée comme l’aboutissement du développement de l’agilité au sein d’une organisation. Ce n’est pas par des actions ponctuelles et ciblées qu’il sera possible de faire évoluer la culture d’une organisation : l’évolution d’une culture d’entreprise est la résultante d’une somme d’évolutions opérationnelles.

Michael Sahota identifie 4 types de cultures : la culture du contrôle,  la plus répandue au sein des entreprises, la culture des compétences, la culture collaborative et la culture du développement personnel. Ce sont ces deux derniers types de culture que Michael Sahota identifie comme “agiles”.

Il est important de souligner que la culture d’une organisation ne deviendra pas Agile en remplaçant chaque processus par de nouveaux processus Agile.  On pourra, en premier lieu, organiser une petite entité en mode Agile pour que celle-ci puisse ensuite entrainer le reste de l’organisation dans ce changement de culture. C’est cette idée que Michael Sahota présente sous la forme d’une bulle, créée au niveau d’une entité et qui prend graduellement de l’ampleur au sein de l’organisation.

> Les apports d’un projet mené en mode Agile sur la conduite du changement en reprenant les 8 étapes de John Kötter :
– le fonctionnement par cycles rapprochés permet rapidement de développer une vision et de communiquer sur cette vision. Chaque clôture de sprint peut ensuite être valorisée comme un “quick win” ;
– les notions de “guilding coalition” et de responsabilisation des acteurs se retrouvent dans les aller/retours fréquents, préconisés en mode Agile, entre l’équipe projet et ses utilisateurs : les clients/utilisateurs sont sollicités tout au long du projet et peuvent adapter et préciser leur définition du besoin.
Selon l’organisme Prosci, avec un projet mené en mode Agile, la capacité d’une organisation à conduire le changement  pourra s’appuyer sur certains des bénéfices résultants d’un changement Agile : on identifiera notamment l’anticipation et la planification du changement, le développement et la mise à disposition rapide d’évolutions, le raccourcissement des cycles de décisions, la réduction des silos ou encore la gestion de l’humain.

> Comment conduire le changement en mode Agile ?
La démarche classique est structurée autours des grandes phases amont (diagnostic, étude d’impacts et de risques, définition de la stratégie), puis d’une phase dédiée à la mise en place d’actions de communication, de formation et d’accompagnement.
En appliquant les principes d’agilités à cette démarche, on cherche alors à raccourcir les phases avec la création des cycles courts. Le diagnostic et l’étude d’impacts sont réalisés de façon itérative au fur et à mesure des échanges. Les phases de communication, formation et accompagnement sont remplacées par des actions d’échange et de coaching plus ponctuelles et cycliques.

Le changement n’est plus “conduit”, avec une circulation très verticale de l’information, mais “déduit” de l’expérience collective développée au cours de cycles.

Extraits de L’Agilité, une opportunité pour la conduite du changement ? – Conduite du changement Trexia – Conduite du changement Trexia.

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